做了几年的产品，刚混熟了产品圈，今年又临危受命负责整个研发团队，对过去分散式的研发体系（研发在各事业部）进行整合，研发统一管理。
过去我们一个产品一个产品的突破，逐步形成了多产品线的研发模式，这种模式突出的优点就是敏捷迅速，能结合市场快速的试错，拥抱变化。但是当业务发展到一定阶段，这种太过分散式的管理就会产生一系列的问题，又给发展带来一定瓶颈。
在本场 Chat 中，会分享一些自己的思路：
前提：清晰的业务模式发展：高效的产品转化动力：优秀的平台架构基础：规范的研发管理
适合人群： 行走在技术管理路上的技术同学
做了几年的产品，刚混熟了产品圈，今年又临危受命负责整个研发团队，对过去分散式的研发体系（研发在各事业部）进行整合，研发统一管理。
过去我们一个产品一个产品的突破，逐步形成了多产品线的研发模式，这种模式突出的优点就是敏捷迅速，能结合市场快速的试错，拥抱变化。但是当业务发展到一定阶段，这种太过分散式的管理就会产生一系列的问题，又给发展带来一定瓶颈。结合自身团队，突出的问题表现在：
1、产品分散重叠，产品线之间信息缺乏共享，公共部分产生重复开发
2、缺少统一技术路线，多语言，多技术体系，不利于深度积累和合作协同
3、研发人员分散管理，容易产生资源缺乏和浪费，且协同成本巨大
其实这些问题在一些大的互联网公司都经历过，像腾讯，阿里这样的公司他们经历的时间也更长，毕竟业务发展太快，来不及调整只能往前冲。如何打造一个既能解决以上问题，又能依然保持早期的敏捷灵活，这的确是一个难题。这就像春秋战国一样，划分诸侯国容易，但是再把他们合起来那就太难了。
难点 1：某些业务和产品已经成型，我们知道存在很多重复和浪费，但共享重构是需要付出巨大时间成本和人力成本的，既要修车又不能把车停下来。
难点 2：每个团队的技术路线已经成型了，切换的成本是巨大的，但不切换未来的成本会更高，很纠结。
难点 3：山头已经形成，打破山头重新组合，虽然说是不破不立，但必然带来很多不安定因素。
好在 IPD（集成产品开发）的研发管理模式给我提供了一定的理论基础。经过一个季度的推行，虽然取得一些成果，但依然离我的期望有很远的距离，过程也比较累。近几年很多大公司都在向集成研发，共享研发方向转型，这是一个
