PMP备考之路 - 汪博士第二章（项目运行环境）

1.大纲学习 1.1 项目执行组织

项目执行组织：一个组织只要有员工参与，它就是该项目的执行组织，如建筑施工单位、设计单位等。

1.1.1 组织作为一个系统

系统可以分为：

• 自然系统和人造系统
• 静态系统和动态系统
• 封闭系统和开发系统

组织是一个开放且动态的人造系统，有组织中的高层负责组织系统建设

系统有三个要素组成：

• 组件：就是各管理层级、部门、小组或个人、项目管理办公室（PMO）、项目管理团队和项目经理
• 组件属性：职权、职责、行为规范和人员
• 组件关系：它们之间的报告和影响关系

1.1.2 组织治理和项目治理

治理：是指统治、引导和控制

以下四条是最重要的决策原则：

• 关于如何处理公司与股东及其他相关方的权责利益关系的规则；
• 关于如何协调各相关方发布业务信息的规则
• 关于董事会如何代表各相关方对公司业务进行监督和控制的规则
• 关于公司如何向各相关方发布业务信息的规则

公司董事会做公司治理，公司总经理做公司管理

组织治理：对组织运营的指导、支持、监督与控制，对项目关注不够。

项目治理：组织为项目建立的高级别的指导、支持、监督与控制框架。由项目指导委员会或项目领导小组开展，项目指导委员会作为项目最高的决策机构，地位相当于董事会，无需审批，提高决策质量。

项目治理旨在把项目经理无法有效处理的项目政治问题（如协调相关方的重大利益矛盾）剥离出去，交给项目指导委员会去处理，使项目经理专注项目本身

项目治理是联系组织治理和项目管理的桥梁，如下图：

项目经理在接手某个项目之前，必须了解有关的项目治理框架，争取更好的保障。

1.1.3 基本的管理要素

基本的管理要素：《PMBOK指南》列出了组织中的16个基本管理要素（或称“管理职能”），它改自古典管理理论任务法约尔提出的“14条一般管理原则”。

法约尔与PMBOK定义的管理要素对应关系如下：

1.1.4 组织结构的主要类型

《PMBOK指南》列出了8种单一的组织结构类型和2种混合的组织结构类型，如下：

1. 有机型或简约型：有机型 - “老板把决策权授予全体员工”，简约型-“决策权高度集中于老板”
2. 职能型：按职能划分部门
3. 事业部型：按地区、业务线、客户类型等设立不同的事业部，里面包含职能部门（职能型）
4. 矩阵型（包括弱矩阵类型、平衡矩阵型和强矩阵型）：“强矩阵型” - 把项目管理作为一种职能工作，设立永久的“项目管理办公室”；“平衡矩阵型” - 没有设立项目管理办公室，但是设立了项目经理岗位；“弱矩阵型” - 既无项目管理办公室，也无项目经理。
5. 项目型：除了“项目管理办公室”外，基本没有其它职能部门，整个组织都实行项目化管理，根据需要设立众多的临时项目部（如咨询公司）
6. 虚拟型：员工互联网远程办公，而不是面对面集中办公
7. 混合型：在不同时间针对不同工作灵活采用上述某几种最适用的组织结构，并非一成不变
8. 项目管理办公室（PMO）型：在这种组织，PMO的作用是巨大的，是最核心的只能部门，所有部门甚至老板都需要围绕着PMO转，有PMO的组织，并不一定是PMO型组织。

PMP考试中可能出现“紧密型矩阵”，并不是一种特别的矩阵型组织结构，而是指矩阵型组织结构下的项目成员集中办公。

1.1.5 组织结构对项目的影响

常见的项目组织结构（职能型、矩阵型、项目型）： 简单描述：

• 职能型：把某个项目放到现有的某个职能部门内部去做
• 矩阵型：为某个项目组件专门的项目部，抽调部分员工全职，部分员工兼职（仍在做各职能部门的工作）,这是最常用的，①可以借资源（借人）②两个老板，但是项目经理往往没有管理项目足够的正式权力
• 项目型组织：员工全职做项目

主要区别：

职能型组织矩阵型组织项目型组织专门项目部无有有项目经理兼职，无职权全职或兼职，职权或大或小，没有管理项目的全权全职，有项目管理的全权控制项目的预算者职能经理项目经理或职能经理项目经理员工全职或兼职全部兼职部分兼职，部分全职全部全职适用项目小型单一专业项目中等跨专业项目大型跨专业项目，工期很紧的项目主要优点员工可兼顾项目工作和职能工作各职能部门参与，有利于取得他们对项目的支持项目经理权力大，对项目资源有控制权主要缺点兼职员工易轻视项目工作沟通和管理工作复杂各项目重复配置资源、降低资源使用率 1.1.6 项目管理办公室

项目管理办公室（PMO）：是组织中指导、协调和支持项目管理工作的一个常设职能部门，除了简约型或有机型组织结构，其它组织结构都可以增设PMO。PMO经理可以直接向组织CEO汇报，PMO经理是项目经理的直接上级。

PMO可以分为3种：

1. 支持型：如提供工作模板、工作流程、过去经验等
2. 控制型：如项目必须采用PMO提供的工作模板和工作流程
3. 指令型：如一些很重要的项目，直接由PMO控制

PMO级别：

• 战略级PMO：公司总部
• 支持型PMO：基层分公司
• 中间型PMO：中间地区性公司，介于两者之间

1.2 事业环境和组织过程资产 1.2.1 事业环境因素

事业环境因素分为：内部和外部

组织内部的环境因素如下： 组织外部环境因素：

1.2.2 组织过程资产

组织过程资产：能给未来带来效益的东西，如政策、程序、模板、工作指南等

组织过程资产分为五大类：

PMP考试中，一定要假设项目执行组织由很好的历史资料库，有很好的组织过程资产积累

在整个项目生命周期中，要经常更新组织过程资产；在项目阶段结束及整个项目结束时，必须更新组织过程资产。

组织过程资产更新的主要内容如下：

1.3 项目生命周期 1.3.1 概述

项目生命周期：是项目从开始到结束所经历的一系列技术工作阶段。

项目生命周期的阶段多少与项目工期长短没有必然联系，而取决于所需的管理和控制的严格程度

任何项目都需要经历四个阶段：

• 开始、
• 组织与准备、
• 执行项目工作
• 关闭项目

在项目关闭阶段，对资源的需求必须急剧下降，因为收尾要快，不能拖拖拉拉

1.3.2 项目生命周期的特点

特点：按技术工作来划分项目阶段，每个阶段都要完成不同的技术任务

对于项目生命周期，需要注意以下几点：

• 不同类型的项目有不同的阶段划分
• 每个阶段都可看做一个单独的项目或子项目
• 通常一个项目阶段结束，才开始另外一个阶段
• 阶段之间可以是迭代关系
• 如果一个项目包含几个相对独立的部分，各阶段既能在各个组成部分上同步进化，也可能不同步演进。
• 一个阶段的结束并不一定意味着下个阶段的开始

1.3.3 项目生命周期的类型

有5种：

• 预测型生命周期：也叫计划驱动型声明周期，先计划，详细定义
• 迭代型生命周期：重复优化产品功能
• 增量型生命周期：经过一个又一个的固定时间段逐渐增加产品功能
• 适应型生命周期：也叫敏捷型或变更驱动型声明周期，是迭代和增量的结合。
• 混合型生命周期：是预测型和适应型的混合。比如同时包含硬件和软件开发。

预测型生命周期示意图： 迭代型生命周期示意图： 增量型生命周期示意图： 预测型和适应型生命周期比较：

1.3.4 产品生命周期

产品生命周期：从项目开始到项目结束再到项目产品终止运营（退出市场）的全过程。

与产品生命周期对应的内容是“生命周期成本”：即在整个产品生命周期中所发生的全部成本。

1.3.5 项目生命周期和项目管理过程组

项目生命周期：关注的是每个阶段要做什么技术工作

项目管理过程组：关注的是每个过程组要做什么管理工作

1.4 疑难问题解答

2.错题分析

分析1：项目管理必须在项目指导委员会确定的项目治理框架下开展，不得违反项目治理框架中的规定。 分析2：项目管理时横向式的，不同于传统的纵向式管理 答案选D。因为项目管理时横向式管理，不同于传统的纵向式管理，所以法约尔提倡的严格按层级链进行上下级之间的沟通，就不适用于对项目进行管理。在项目管理中，鼓励打破层级边界进行横向沟通。

分析3：矩阵型也是跨专业的 分析4：注意题目中的“项目经理不知情”，说明项目经理职权很低 分析5：显而易见 分析6：考的是组织过程资产 分析7：这里考的是项目经理与项目管理办公室的权力 分析8：

分析9：

3.全文脑图