PMP备考之路 - 视频教程第四讲（范围管理）

1. 范围管理大纲

范围是地基，是整个项目的地基


范围蔓延：出现变更、客户提出需求
质量镀金：超出客户的预期（多做事情会更多风险）

这些事情出现之后，责任可能在我的身上

计划指导后续流程
定义范围很大，需要创建WBS细化
确认范围由客户验收
控制范围，防止镀金

1.1 规划范围管理

1.1.1 输出

1.1.1.1 范围管理计划

1.1.1.2 需求管理计划

1.2 收集需求

1.2.1 输出

1.2.1.1 需求文件

过渡需求可以理解为一次性需求

需求需要遵循SMART原则

1.2.1.2 需求跟踪矩阵

用于跟踪需求，从哪里来？从哪里去
确保有商业价值

例如：

有价值，能做，可行

1.2.2 工具

1.2.2.1 数据收集

1.2.2.1.1 头脑风暴

头脑风暴：

头脑风暴: 激发各自的创意，数量越多，质量就越多

1.2.2.1.2 访谈

访谈防止用户撒谎。可以另外一种方式提问题，比如，能不能提个建议更加好？

1.2.2.1.3 焦点小组

焦点小组：一个专业的技术团队对一个专业的领域做技术探讨；

1.2.2.1.4 问卷调查

问卷调查作为辅助，不太重要

1.2.2.1.4 标杆对照

找差别，做对比

IT管理可以找建筑管理做对标，因为是局部做对比，不是全局，比如团队管理。

同组织内有竞争关系，所以不要在组织内对标
跨行业对标是最好的，而且其它行业愿意教你

1.2.2.2 数据分析

1.2.2.2.1 用例图

是系统的一系列动作

1.2.2.3 决策

1.2.2.3.1 投票

一致同意

要有该领域的专家参与

也称为加权矩阵

1.2.2.4 数据表现

1.2.2.4.1 亲和图

1.2.2.4.2 思维导图

1.2.2.6 人际关系和团队技能

1.2.2.6.1 名义小组

头脑风暴的深入，小组讨论之后汇总到大组

1.2.2.6.2 观察/交谈

1.2.2.6.3 引导

JAD会议就是驻场开发

用户故事

1.2.2.7 系统交互图

给他指令，他给你反馈，这是一次交互

1.2.2.8 原型法

把做出来的成品给自愿者使用，提出反馈


用户故事地图：

用例、系统交互、用户故事、故事板：按电梯案例

上面的都是收集需求

1.3 定义范围

1.3.1 输出

1.3.1.1 范围说明书

1.3.2 工具

1.3.2.1 数据分析

1.3.2.2 决策

1.3.2.3 产品分析

1.4 创建WBS

一个人的能力是可以项目拆解，并不是把所有的功能完成

1.4.1 输出

1.4.1.1 范围基准

SV叫进度偏差，SV=+100比计划完成了多100 ，如果减100则代表少100

1.4.2 工具

1.4.1 分解

1.3 不是父子关系，

注意：WBS注重的是名词，而不是动作。

项目层级不要超过3层，如果项目太大，则分成子项目，由各个项目经理去管。

1.5 确认范围

先检查质量，在签字确认范围

1.5.1 工具

1.5.1.1 检查

1.6 控制范围

如果客户提出减少钱，那么可以削减范围。保质量，舍范围

控制范围和确认范围的区别：

所有跟需求有关的文件如下：

2. 课堂习题

答案：
D：计划是定义如何？
B：确认需求，没有B则选A

答案：DA（题干问什么答什么）

答案：DD

答案：C（时间紧急是一点，但是达成一致才是重点，尽量用引导）、D（不需要遵循统一，如第一层分4个，第二层分5个）

3. 脑图