1. 大纲

规划：进度管理计划
制定进度计划：进度计划

大梅沙案例：所有闸口关掉，只留一个进口，并刷身份证，显示可进入人员，这就是按需进度计划。

看板：准入准出原则，还有一些紧急任务放到绿色通道

产品经理看情况放入其它列

下面红色的2，不能拿D，不能超过2个，闲置的人不能继续任务，必须2个结束了才能继续开始。（因为出现了瓶颈，要解决了才能继续安排生产）

1.1 规划进度管理

1.1.1 输出

1.1.1.1 进度管理计划

1.2 定义活动

1.2.1 输出

1.2.1.1 活动清单

1.2.1.2 活动属性

独立型活动（可测量）：单独工人砌砖

分摊型入（不可测量）：例如监理，检查是否砌歪，间接导致有形产品的产生。

人力投入（后勤工作）：根据时间的流逝来计算

1.2.1.3 里程碑清单

里程碑是一个时间点，不是时间段，下面的04才是里程碑

外部接口是强制的：例如报考PMP时间，过了就不能报
内部接口是可调的：例如复习时间可以调

PMP是一种思维转变，要持之以恒

1.2.2 工具

1.2.2.1 分解

WBS是名词（上一章），定义活动是动作（本章）

1.2.2.2 滚动式规划

时间顺序很重要

调整了活动的顺序，提前做了事情

1.3 排列活动顺序

1.3.1 输出

1.3.1.1 项目进度网络图

1.3.2 工具

1.3.2.1 紧前关系绘图法

1.3.2.1.1 PDM节点法

只能往下走，不能回头

1.3.2.1.2 ADM箭线法

烧汤的虚线知识表示流程，流程图不能有曲线

1.3.2.1.3 CDM条件条件绘图法

条件绘图法可以回来，前面的两张图不可以有回路

不能出现悬挂，C和5有问题

1.3.2.2 确定和整合依赖关系

1.3.2.3 提前量和滞后量

1.4 估算活动时间

上一个过程的输出，是这个过程的输入

1.4.1 输出

1.4.1.1 估算持续时间估算

估算要有滞后量

1.4.1.2 估算依据

估算的证据，给领导看

1.4.2 输入

1.4.2.1 项目文件

可以拿以往项目类比估算

1.4.3 工具

1.4.3.1 类比估算

1.4.3.2 参数估算

1.4.3.3 三点估算

记住下面3个公式+3个数

题目没提示三角分布，那默认使用贝塔分布：
均值+1标准差 = 预期完工周期（68%）
均值+2标准差 = 预期完工周期（95%）
均值+3*标准差 = 预期完工周期（99%）

0~80分钟回到的概率：84%

1.4.3.4 自下而上估算

1.4.3.5 数据分析

1.4.3.6 会议

1.5 制定进度计划

画甘特图就是制定进度计划的过程

1.5.1 输出

1.5.1.1 进度基准

1.5.1.2 项目进度计划

更多在早期运用，没有太多作用，给领导看

1.5.1.3 项目进度数据

1.5.1.4 项目日历

可以理解为开展项目的日历工作时间

1.5.2 工具

1.5.2.1 进度网络分析

1.5.2.2 关键路径法

红色是关键路径（AFHI）,B的总浮动时间为6周，下面两条线

关键路径可以向非关键路径要资源

1.5.2.3 资源优化技术

优化资源不是优化进度

1.5.2.4 数据分析

1.5.2.5 进度压缩

选A到B，最低成本赶工

1.5.2.6 敏捷发布

1.5.2.7 敏捷发布规划

1.6 控制进度

1.6.1 输出

1.6.1.1 进度预测

1.6.2 工具

1.6.2.1 数据分析

2. 课堂习题

答案：B、B

答案：DC（资源平滑和资源平衡其实是一个意思，资源平滑合理分配，可能会影响进度）

答案：A（概念题）、D（快速跟进可以调整流程关系）

答案：C（列出每条路径的时间）

答案C:关键路径的浮动时间为0（活动D在关键路径）

3. 脑图