昨天在QQ群展开一个历时一天的大讨论，讨论的是主题是影响ERP实施成功率的原因到底是哪些？没想到这个主题异常受关注，观点鲜明针锋相对，问题剖析真实的一针见血都是现实问题。软件公司、企业信息部门，大家在没有利益牵扯的这个平台上，可以畅所欲言说出心中真实想法。这种共聚一堂共同面对问题思考解决方法的场面在现实实属罕见，因为一到现实，大家有的人爱较真，有的人性格内敛，国人都爱面子肯定不会现场驳面子，所以线下聚会讨论反而不如在线上。人们在线上可以换一种与现实不同的性格，更加反映人们内心真实想法。
从昨天的讨论来看，甲方乙方都有错。我们现在列举一下。先列举企业甲方。
企业有以下几个大问题，是影响ERP实施成功率的关键因素
1业务部门不参与。就是一帮企业信息科的人和软件公司的人折腾。企业信息科的人提需求，看软件哪里不顺眼就要求改哪里。到了真正上线运行，还是不符合业务部门需求，还得改，这就把软件公司改毛了。而且收集基础数据，是企业信息科自己找业务部门去要，业务部门不知从什么地方找出了一些数据然后信息科和软件公司人就内部折腾。道路真正上线运行，发现那些基础数据和真正业务部门现在最新用的根本对不上。说好的上线计划也就作废。
2到底以谁为主领导项目。不明确。软件方有项目经理，企业方也有信息科的项目经理。但是，项目组的各方，如软件公司派出的每个人、企业信息科派出的每个人、企业业务部门派出的每个人，到底每个人每个星期的每天该做什么事，该产出什么，产出的标准是什么，谁来复核质量。每个星期该开什么会，要解决什么问题，问题的来龙去脉的细节是什么。这种种问题谁来主导谁来做这些细节工作？很多项目实施，双方都不明说，遇到事解决事，听谁的意见看当时随机情况。
3没时间限制。软件方没有硬性阶段计划，企业方也没有硬性阶段计划。大家折腾了2-3个月，很疲劳，觉得做了很多工作，但仍然觉得上线需要做的事情很多，仍然没有做好上线准备。所以，必须要让谁来领导，谁来负责，是责任人来承担计划和组织、报告、推动、协调、异常监控与排除、过程质量控制。
4核心目标不清楚。需求边界不清楚。看到什么想到什么就提就要求改。却不知道这次购买ERP是核心为了解决什么问题。有限的钱，有限的时间，有限的人，只能做有限的事。要现实，不能一个项目中过去所有的问题都一古脑解决了。
5各部门经理不重视。开会，随便派个部门现在没事干的人，核心骨干都不派，都在第一线顶着干活，也有很多理由说忙无法派主力来。没事干的人往往是部门闲散人员。来了开会，也听不懂，也不敢拍板，也不敢发表意见。传话还失真，安排的事情回去让做，他人微言轻又调动不了本部门的人，
