我们的管理：IT管理

我们的管理：IT管理 一、IT导向 业界有句话叫：企业管理软件公司不用管理软件就是耍流氓。所以我们第一导向就是自己使用自己的软件处理自己的业务。我们的泛财务软件有：预算、资金、成本管理、费用、应收应付、合同，我们的业务软件有：项目管理、质量管理、销售管理、客服管理、HR管理、决策支持，我们还有企业应用平台：知识门户、工作流引擎、消息引擎、报表引擎。这几乎能覆盖我们的大多数业务部门。 每当新产品出来，我们自己就是第一个客户，我们每天用我们自己的系统来处理自己的业务，软件有哪些不好用的地方立刻就能感受的到，而且我们也是总部-全国分公司类集团化运作，我们也是项目管理制，我们也是战略管理、预算管理、计划管理、运营管控、全程质量管控、绩效管控。我们确实做到了甲乙一体，冷暖自知。就如同我自己，我既研究企业管理，又领导研发管理软件，又自己管理研发团队，又使用自己研发的管理软件来管理自己的研发团队，所以实用不实用软件有没有价值全是感同身受。 我们也是通过我们统一的需求管理系统来使IT部与产品研发部进行打通。IT部在上线应用我们自己的IT系统过程中发现的软件问题和需要改进的地方，都会统一记录到需求管理系统中，以便作为我们未来产品改进的参考依据。这样就形成了我们产品研发-自己应用-产品改进的自我良性闭环。 有时候甚至我们的IT建设还提前于我们的产品，我们的业务开展需要的IT功能没有，我们的IT部门就会进行定制开发，我们先让我们自己的业务使用起来，发现果然实用，我们也会归入需求管理系统中。这样我们内部就有了原型开发-原型试点-产品化这样一个正向循环，这和我们给客户研发软件是一致的流程。我们的IT部门开发软件也和我们遵守相同的研发流程，只不过这次客户变成了我们自己内部的业务部门，但该需要的项目管理、需求调研、系统设计、开发、测试、安装部署初始化配置、培训、试点应用与推广应用、客服、运维监控与技术支持、升级/迁移/优化一项不少。 我们的第二导向就是业务先行、IT固化。我们是一个重管理方法论、重流程的企业，我们自己也亲自给客户实施应用ERP，所以我们深知IT的价值与作用、IT的长板与劣势、IT的切入时机和切入条件。如果我们自己做业务的都不知道自己的业务问题是什么自己的业务问题如何解决，那怎么IT化？所以我们都是等业务处理流畅了成熟度差不多了，确实需要IT固化、统一化、优化、自动预警、自动规则计算与推送时，我们就启动IT。 我们有专门的流程改进委员会，主要由QA部门做引领，各个业务线的管理团队都是这个流程改进委员会中的成员。流程标准制定、流程推进应用是我们各级管理者的重要工作内容。我们每个月都有流程改进会议，让流程优化持续进行。QA部门不属于任何一个业务线，也不属于CIO管理，而是属于COO直属，QA人员会根据事情的严重性和紧急度能把问题快速直达COO甚至CEO。 我们的流程制定都有明确的方法，我们现在还没有使用BPM软件，只是使用VISIO画流程泳道图。我们的每一个流程节点都必须产生明确的输入输出成果，这些输入输出会以链接文档的方式关联，文档中会更详细描述输入表单输出查询的每一项信息的业务输入要求、信息来源、信息关联关系。如果我们发现流程图重心失衡，一张流程图上有的岗位/部门流程环节太多有的岗位流程太少，我们就知道这可能是岗位职责没有拆分细化，如果校验岗位职责是不可拆分的，就看是否是把二级流程内容暴露在了一级流程中。这都是我们的流程绘制方法论。制定好流程后，我们还校验我们的流程，发现多入口多出口、死循环、有分支无延展、有分支无出口、分支太多，这都是组织、岗位、层级、流程协作、流程效率有问题，我们会继续深化讨论流程。 我们的流程制定是严格遵守PD