很多人现在都知道了用战略地图这个管理工具可以把战略做的成体系成整体呈层层支撑。
但战略地图的最顶层是：愿景、使命、业绩目标。愿景和使命可以在大方向上描述一下，但业绩目标关联着大家的明确的行动目的和业绩考核绩效，所以业绩目标怎么定让大家煞费苦心。就拿目标销售额这个业绩指标来说，假设去年的销售额是7000万，那今年的目标销售额是多少合适？是8000万、1个亿、1.2亿、1.5亿、2亿？
有人看自己手里的潜在销售机会，有人看自己的市场份额，有人看GDP增速和行业增速，有人看自己过去三年平均增速，有人看自己的产品能力/市场销售能力/产品交付能力，有人甚至根据自己的成本费用再加上自己想获得的利润率加成后推算自己的目标销售额。
我有个直指人心的问题：是根据现有资源和潜在销售机会来引导战略业绩目标？还是战略业绩目标引导资源和项目？这是一个导向问题，赞同第一个的是收敛性经营，赞同第二个的是冒险性经营。当然大部分人都回避这样直指人心的问题，说不同行业不同竞争格局不同资源能力不能有个大框架大导向，需要审时度势。我又追问：那你就说你自己，你现在的企业是怎么抉择定义这个业绩目标值的？有人又跟我云云什么定性定量、吃着碗里的看着锅里的想着田里的。反正就不说自己是怎么抉择业绩目标的。这种经营企业的人说好听点叫中庸叫务实叫寻求共识，说不好听点叫和稀泥，更不好听点叫鸡贼。看似左也合理右也合理，我想这样定义的业绩目标，再根据这样的业绩目标来推演开自己的战略地图，这能有谱吗？
我根据自己的思考和昨天大家的讨论，我整理了一套方法，可以帮助大家制定业绩目标指标和业绩目标值。只有靠谱的方法制定了靠谱的目标，靠谱的目标才能推演靠谱的战略。如果目标都不靠谱，你再使用战略地图这种框架方法也是假战略。
因为我一直做B2B的业务，所以我这套整理的方法比较偏向适合B2B业务，对于大宗消费品、对于日用消费品、对于消费型服务行业可能适应性不太高。大家可以暂且阅读，用自己的企业来套用来修正，咱们不断相互完善。
一、现状梳理
1、从上中下游到相关利益方、到最终消费者用户，整个链条都梳理出来。这是产业形态的梳理
2、把TOP5和我们自己在整个产业形态地图中的链条卡位以及能力圈定出来。我们都是大处着眼小处着手，从产业局面来看自己的位置、挑战、机会，这样才能定义自己未来合纵连横、占位、布局的长短期企业战略。
3、梳理我们的产品能力：这里产品包含我们目标已经有的实体产品和服务产品。这里的客户也是最少分成高中低三个层次（要把所有客户群具体清单收集并分层）。交叉格里还可填写产品价格、产值规模、该客户群的我们当前市场占有率、回款率、利润率、该客户群的市场容量规模。
4、梳理我们的渠道能力：（单品/单产品线/整体产品/整体解决方案/新品）的销售完成进度/销售完成率、回款完成进度/回款完成率
5、梳理我们的服务能力：服务产品收入、服务产品销售额完成进度/服务产品销售完成率/服务产品回款完成率/服务产品利润率、服务满意度、客户一二级异常事件数量/异常事件降低率
6、梳理我们的品牌溢价能力：整体产品与整体解决方案销售额占比、溢价销售产值规模
7、梳理我们的交付能力：交付完成进度、交付回款完成率/交付成本/交付利润率、交付满意度
二、战略规划
1、目标客户群：目标客户群包含我们现有产品面对的目标客户群，也包含我们希望进入的新的目标客户群。这是我们刚才梳理产业地图的原因。
2、产品策略：根据我们目标客户群对应的产品市场占有率、我们的产品销售能力和交付能力服务能力，来决定我们哪些有竞争力的产品要提价，哪些产品要低价普及打开市场占有率，哪些产品要夯实改进，哪些新产品要面对现有客户群进行研发，哪些新产品要面对新的目标客户群要研发。我说的产品均指实体产品与服务产品全包含。
3、研发策略：哪些产品要基础研发/哪些产品处于应用研发/哪些产品处于试点研发/哪些产品处于推广。不同成熟度阶段的产品是要自我研发还是产业联盟合作还是并购合作，这就涉及到资本筹集/上年利润计提与上年利润分配/资本控股/产业合作推进、基础研发投资/应用研发投资/试点研发投资/推广研发投资，不同成熟度阶段的产品还影响到当年销售进度/回款率/销售激励提成、交付能力/交付成本/交付效率、客户满意度。
4、根据目标客户群、产品策略、研发策略，才能定义合适我们的目标销售额、利润率、销售溢价率、市场占有率、回款率、销售费用率、交付效率、交付成本、产品质量/交付质量/服务质量、客户满意度、持续再购客户数（高中低分开）/老目标客户群新客户数/新目标客户群客户数/挽回客户数等等。
三、总结
1、总结1：只有这样制定的战略业绩目标，才能不会“拍脑门”说我们要新增100家客户/我们要增长20%，才会让业绩目标现实可达/大家也有信心/大家也知道行动路径/才能让目标与战略行动与资源能力相配比并且紧密结合。
2、总结2：要抉择战略业绩目标，以上分析都需要大量的前期数据收集、统计分析，这是企业战略的起点和终点，是企业最最关键的领头指引，这就需要CIO来通过自己先进的高效率的数据收集方法数据统计方法来给CEO做支撑，这是CIO与IT工具最大的价值与荣耀。在战略一级就支撑，那接下来分解的更细的落地执行组织变革、流程协同、人力资源匹配、IT建设，就都按照战略地图的方法一顺千里了。CIO只有在战略价值高度支撑企业，才能IT推行更顺利、资源和影响更大、IT价值更高。我这段时间写了不少从企业经营角度看IT的文章，就是希望CIO和CEO同视角，为企业业务战略而服务。有的CIO就死死深陷在流程咨询、实施组织与流程制度建设/实施整合推进协同、数据质量/推广内斗/权责分割、商业智能而不可拔，实在是水中月雾中花。
