联想ERP项目实施案例分析（9）：工作方法总结

联想ERP项目实施案例分析（9）：工作方法总结 一、组织与授权 1、一把手工程 高层支持：集团总裁亲自点将“哪个平台没有按时上线，请区域总监主动将辞职报告放在我桌上”集团副总裁任项目总监，各区域总监任平台项目总监 纳入组织体系：集团财务、运作、MED副总担任项目经理及各模块组长，区域商、财、物经理任平台项目经理或数据负责人，还有由集团副总裁们组成领导委员会、由部门总经理、副总经理组成项目推进小组，项目实施各层组织均有相应部门一把手、二把手负责，将各业务块各方面负责人均定义到项目组织体系中来，而且明确其领导职责，这对项目推动将产生极为良好效果 传播：需要将“一把手”们对于项目重视利用有效、直接手段表达传递出来，如主页宣传、印制讲话材料下发等 定期会议：ERP项目组定期组织“领导委员会决策会议”一方面使得各“一把手”直接了解了项目进展情况以及面临问题，同时也使得他们对项目目标计划以及问题解决达成了共识。 2、合理授权与分权 授权与分权：项目总监直接授权给项目经理，有效地调动和协调各方面资源。项目经理直接分权给各功能组长，以及对项目小组成员有效激励 费用权：费用预算和控制工作中，项目经理在得到充分授权后能及时全方位进行费用控制管理，不仅顺利地推进整体项目工作，而且大大降低了费用开支。 3、责任到人、签字确认 目标与责任人对应：首先是工作目标分解后，对应责任人选择 公开监督：将其责任公开，受大家监督 宣贯沟通：根据责任书，我们对每一项工作进行宣贯，让工作负责人不仅明确任务内容和目标，还让其了解完成任务基本方法。 4、建立健全有效组织保障 第一阶段主要任务是确定业务蓝图，第二阶段主要任务是系统原型配置，第三阶段进入测试与培训准备阶段，根据每个阶段的重心建设专项负责小组和决策委员会，从项目决策层、总部实施层、区域实施层多层贯穿