联想ERP项目实施案例分析（10）：回到最初再反思IT价值

联想ERP项目实施案例分析（10）：回到最初再反思IT价值 投入上千万（未来每年的维护费也很高），投入一年实施时间，高级副总裁亲自挂帅，各级业务部门管理者亲自负责、骨干业务人员充当区域IT实施者/推进者/先锋示范者，推动力度不可谓不大，投入不可谓不大。 我回顾了回顾，联想日常的管理水平很高、执行力很高、精细化管理程度也很高、组织设计/人员分工/专业能力/士气都不错，不像很多中国企业本身就管理不到位，效率不高往往是因为：层层管控道道审批、老板一言堂/下属谁也不拍板只和稀泥、对计划制定和执行推进要求不狠、人的工作积极性不高、人的专业度不高老返工造成的。 而且联想的信息化建设也有了不少IT系统，不是一穷二白，不像其他企业还大量纸张作业或EXCEL满天飞。那联想为什么还要寻找外部的ERP产品来代替呢？ 我们想想，联想最初要上ERP的目标实现了吗？最初引发上ERP需求的业务痛点解决了吗？我们不妨再把最初衷贴出来。 一、联想外购ERP的初衷 1、业务触发决心上线ERP： 1.1、曾经联想在信息系统不完善的情况下，出过上千万生产小料成本遗忘计算的事件。而更早一些的1996年，联想内部物料会议上，杨元庆为发现自己仓库中还有1994年进的486/SX/25CPU大发雷霆。为此，公司高层决定上MRP用以解决库存、采购、生产和销售之间的统一管理问题。【点评：那是联想过去上线自己开发的信息系统时出现的历史遗留业务处理问题，不属于系统技术和功能的问题。就如同大量中国企