一、诞生背景
干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。华为基本法就是企业文化显性和细则。
二、作用意义
“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，
是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度
构筑公司未来发展的宏伟经营管理架构。
其目的之一是培养领袖。高、中级干部必须认真学习《基本法》，领会其精神实质，掌握其思想方法。
三、接班人
对接班人的要求：
1、进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖。
2、高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。
3、我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。
接班人的产生:
1、华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。
2、公司高速成长中的挑战性机会，为领袖人才的脱颖而出创造了条件；
3、各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。
4、要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。
接班人要向第一、二代创业者学习:
1、学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；
2、学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；
3、学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；
4、学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。
走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。
四、基本法的修订
每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。
在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改的论证，拟出清晰的提案。
然后从这10%的员工中，再推选20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的提案。并将最终的提案公布，征求广大员工意见。
最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。
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