原文来自：http://www.iceo.com.cn/mag2013/2013/1231/273986.shtml。阿朱做了整理提炼
一、问题
外部：产业融合和跨界竞争对那些千亿的领军企业，意味着对手不确定，威胁无处不在，也许不知何时，一个外来的颠覆者突然闯入，借助新技术、新资本、新组织形式、新激励形式、新人才，以革命性的商业模式和产品颠覆既有格局，重写游戏规则。
内部：功臣文化盛行导致人能力与岗位不匹配却占在岗位上，掌握资源的分配权调度权的官僚小心谨慎保官位进行计划管控风险管控成本管控，部门之间彼此内耗，导致人员臃肿冗余没事找事权责怪异互相扯皮，因而导致决策缓慢。
二、导向
顾客已经从产品价值链的终点，变为价值链的起点，生产、设计、研发的源头。与消费者贴得更近、更紧，这样才能迅速地响应市场
让客户直接参与、与客户共创、一线员工自组织自决策，将权、责、利向一线倾斜，高绩效业务目标和大胆愿景驱动，失控狂奔中暂稳迭代
三、总部与一线业务关系
前沿突破小组发现运营商的需求和市场机会后，咬住大客户；然后，后面的海军陆战队跟上，撕开口子——完成各个解决方案；接着，后面的重装旅在撕开口子基础上，发出炮火——派出财务专家等，与后方协调，签订合同。
而参谋长联席会议在提供支援，以及前线作战团队的指挥方面，扮演着主要角色。
除此外，所有后方的职能部门与管理部门都作为兵工厂——资源平台。总部和所有后端部门则变成了资源支持平台、前方的弹药库。前端组织的技能要变成全能的，基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控以提前准备前方需要的弹药。
依靠信息技术带来的流程管控手段，建立了以客户为前端，覆盖企业财务、审计、销售、采购的流程管理体系。整个流程就像是一条高速路，推着所有部门向规范的方向前进，部门的冒进和违规行为可以得到迅速纠正。
千亿企业的总部越发注重推进各个业务部门知识与经验共享，打造统一的资源平台、制度平台与战略和融资平台等，对于前线作战的业务部门而言，它们成了兵工厂、后勤部、照明仪。
2012年万科集团开始做“战略总部”，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。从2009年到2010年，万科总部从280人精简到180人。
美的总部逐渐成为知识共享平台、人力资源支持平台、体系搭建平台。目前，美的总部正在营销、品牌等各个方面，搭建一个美的、一个体系、一个标准，来统一各个事业部，形成合力。通过共享平台，千亿企业打通了各个部门的顾客或用户的数据，从而实现了针对某一顾客群各个业务部门之间的协作。阿里巴巴2013年成立的共享业务事业部、数据平台事业部和信息平台事业部，就聚焦于用户数据与信息在各个部门的共享。
阿里巴巴由7个事业集群的总裁组成战略决策委员会，对各个事业群之间的合作进行统管和协调。
阿里巴巴还实施轮岗制度，干部保持横向流动，从而让干部的视角能够超越部门的边界。
四、全职能自主经营体
传统企业就是靠领导来协调，协调到最后，可能就是妥协，现在我们变成一个自主经营体了，不再是领导说了算，而是由用户说了算。”张瑞敏说。
海尔在2007年组织变革中，将销售等职责分给新组建的三大子集团。其白电、黑电、数码及个人产品等三个子集团开始拥有从研发、供应到生产、销售的完整功能
五、无边界企业
开放企业边界，真正将这些外部利益相关者纳入到企业生态的中心，从而形成更强大的生态竞争优势。2008年，海尔集团创立了“1+1+N”组织模式，“外1”是外部专家，“内1”是原来的内部干部，“N”是员工团队
六、创新
千亿企业组织变革中，大胆创新的一招，就是内部蓝军的设立。“让左手砍掉右手”，“自己打自己”。千亿企业采用了内部孵化的模式，在组织结构上，专门成立了相应的机构，并为其建立了保护机制，一般情况下，这些部门没有明确的利润考核。有的千亿企业在组织设计上采用了PK机制，让不同部门之间赛马，谁跑得快，就用谁的。
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