IT界最近刮起一股风就是：去中层、去管理者、自组织、做leader。管理者到底做什么，很多人还没明白，就开始去管理者了。不少做管理的人也自我迷惑了，甚至追本求源重新拿起德鲁克的《管理的实践》。我今天要给大家分享的就是真正的管理者实践，而不是书本上的管理实践。
一、规划与实施的七寸
我们首先要说：每一层的管理者都有两个基本职能，一个是规划，一个是管理。规划指的是我们要做什么、我们要走向哪里，一个是管理，就这点人这把烂牌，就这一大堆问题这一大堆事，要组织人协调人落地做到。不要把中层管理者定位成传声筒，否则那真要去掉了。我们要认识到，每一级的管理者和团队都要作为公司的资源来支撑公司战略，同时也要带领自己团队往前走，这两者都缺一不可，公司有公司战略，我们要支撑。在支撑公司战略之余，我们也有我们自己部门的发展战略，所以我们在制定部门战略的时候往往会是1+N战略，1代表的是我们支撑公司的一个战略项，N代表的是我们自己部门的战略项。
管理者一般要怎么做规划？
管理者不是规划一件件的重点事，这不是规划。管理者做规划，是要规划体系规划机制，用体系的力量机制的力量来推动问题的解决。
管理者一般要怎么做落地实施？
落地实施，最关键的头尾两件事。
头一件事是组织搭建。没有专职的组织和骨干骨架人员，一件事情不可能在兼职情况下完成的。而且这个组织的搭建要乘手，和你要做的事要解决的问题匹配，所以组织是因事而设，不要事变化而组织不变，这个理念要全体人员都得接受。要做到事情变化、组织变化，平时就得多做人员识别、人才储备、历练成长、配岗/晋升/转岗，这样用人组合人时才不会无人可用。
尾一件事是绩效考核、奖罚/利益分配。事做了，做的怎样，要有个说法，怎么算做好了或做的一般。做好了能有啥实在好处，做坏了又能怎样，这都要有说法。作为管理者所以老得到老板办公室游说影响老板，能搬得动利益给自己团队，也能有威力去实施惩罚，有奖有罚才能归拢住团队。没有利益权力，也没有惩罚权力，那就是一个受人耻笑的管理者了。
二、三个关键地方
所以管理者只能在三个地方：
1、在老板的办公室，和老板达成规划一致、做汇报、做资源争取
2、在自己的座位上，做自己部门的规划、并且就规划和骨干下属沟通达成一致、对有困惑的下属进行沟通引导说服激励启发
3、在客户的现场，一方面是实地检查工作了解真实，一方面是整合协调各方，给事情的推进创造一个良好的环境
现在你总算明白了管理者时间的分配、在什么地点关键做什么事了吧。
三、三项关键能力
管理者要具备的技能，最关键的不是什么授权、信任、感召、影响、奖罚、激励，而是：
1、对内外格局的洞察能力。洞察本质、抓住七寸、找到最有利定位，给团队一个可见的激动人心的有利诱惑的广阔发展蓝图。
2、创造性解决方案的体系构建能力。要解决方案式的布局。要创造性的，每布局一子既是自己前进的石头同时也是竞争对手的阻挡墙，这个感觉在下围棋、象棋、跳棋的朋友心中感受最深
3、组织变革的能力。这个能力美其名曰为组织变革，其实本质是一堆烂事，用中国人话说就是利益重新分割、山头重新划分。很多管理者均死于此，有的管理者干脆就变不动反而被现有势力格局甩出去，有的管理者是杀敌一千自损八百搞完变革自己也没有气力推动新的规划实施，有的管理者能顺利做完变革然后朝自己的规划前进
四、管理者绩效评价
对管理者的业绩如何360度评价呢？
我主要看三方面：
1、战略项目兑现绩效：质量、效率、成本、客户满意度
2、创新绩效：创新的产品与技术/专利、专业工作方法/敏捷的管理方法
3、团队成长绩效：团队梯队结构健康性/员工满意度、专业知识总结分享学习/人员能力成长
这些内幕，一般人我都不告诉他。我们不要厚黑，我们也不要书本MBA，我们宝贵的就是管理的实践。
如果大家觉得好，请关注阿朱的微信公众号【erpweixin】 阿朱出品 必属精品
想看历史精彩文章，请点击我的公众账号头像后，点击里面的查看历史消息菜单
