不谈互联网文化、思维、理念。不谈转型、不谈革命。我今天要做的就是把本质七寸要点给大家剖析出来，然后看传统软件研发商、传统实物制造商这两大最想引入互联网思维的群体怎么真正落地互联网式的运营模式。
一、互联网产品的本质探知
互联网网站本质是个虚拟数字的、面向大众群众的、羊毛出在狗身上的软件。
互联网网站主要靠人气流量广告、娱乐游戏虚拟装备、数据信息服务赚钱。
因为这样的目标用户群、这样的盈利模式、这样的虚拟产品特点，所以互联网公司有个奇异的发展特征：
1、风投注入、快速爆炸、不盈利也可上市获得持续发展资金
2、面向大众的应用，用户群体大/品牌知名度高、数据信息收集全面、迭代更新快/爆炸式发展、性能/安全/运维要求高，而且风投介入，所以从一开始就容易吸引精英人才。精英小团队，自目标自决策自管理，在效率、质量、消耗成本上都有很强的先进性。尤其虚拟软件这种东西，主要靠人的创造力和思维能力，在这个方面往往一个精英人才胜过几十个中庸手。
3、还是因为是互联网产品，所以能和天使用户面对面零距离沟通交流、关系保持、需求探知，天使用户也能直接全程参与（研发/测试、营销、客服），并且可以全息收集数据信息，达到用数据来驱动下步行动
4、因为是在线的、虚拟数字的、产品型的，所以可以快速迭代改进快速升级上线
5、就是因为数据驱动下步行动，所以无法用固定的计划、固定的流程来驱动组织动作，所以也无法用明确的KPI来衡量绩效。所以更多的需要多梳理与明确目标，追着目标走，所以才流行OKRs业绩衡量方法。
就是因为这样的特点，所以互联网产品公司，从组织形式、利益激励形式、管理方式、研发生产方式、营销客服方式、绩效衡量方式，都与客户型、项目型、实体制造型有显著的区别。
二、企业软件能否模仿互联网公司
企业软件本质也是软件，也是虚拟数字的。但有两个很显著不同就是：
1、企业软件是面对盈利性的、群体决策/利益相关的组织的。这不同于面向大众群众。
2、企业软件是用户和客户一体化，买单的组织就是使用的组织。但这个组织细节又有些不一样，因为买单的人是老板，但老板往往不是使用时间/频率/深度/广度最厉害的用户，所以买单者和重度使用者还不是一个人。这就不同于羊毛出在狗身上。
还有两个小不同：
1、互联网产品是产品型的，不个个定制。所以互联网产品能够低成本高效率的短期频繁升级改进。
2、互联网产品是在线的，不个个本地安装。所以互联网产品能够全息收集数据，达到数据驱动下步行动。
这两个小不同，在SaaS时代，企业软件和互联网产品同步一致了。不过企业软件SaaS正在和企业客户经典使用习惯、购买习惯、运维习惯做斗争，理念思维的转变最难。这需要有财力的大公司在前头先给客户洗脑开路。
但是，我们还需要创造，一个是要面向大众群众，一个是使用者和需求下载安装者是一个人，一个是羊毛要出在狗身上。
羊毛要出在狗身上仍然是：人气流量广告、娱乐游戏虚拟装备、数据信息服务，互联网公司已经在前头冲出了一条证明可行的路，而且这么多年，这三大方式一直是主流方式。
面向大众，就需要需求是普遍的、功能是浅度入门的。
这样来看，企业软件还是有希望的，但这也是互联网产品也关注的。微信企业号就是这个探水。
三、传统实物制造业能否模仿互联网公司
我们把实物制造这个全链条分为：品牌、营销、渠道、研发设计、采购、生产、仓储物流、维修、客服。
中国在不少的行当还挡在硬生产这个瓶颈，在原材料质量/价格、加工精度/流水线机床/技工都有很多短板。
但在一些行当，原材料、生产制造、仓储物流已经很成熟的，成集群了，可以进行协同制造。所以在这些成熟行当，把生产制造外包整合，其他行当就主要考验的就是管理能力、运营能力、创新能力，这就又和互联网产品更类似一步了。
如何让研发设计演进更快、开模更快、零部件整合采购更快、生产制造组装更快、仓储物流流转更快、营销传播更快、销售传播更快，这需要很多的创新性研究。这都是软实力。这就和互联网企业更像了，需要精英式小团队。
如何更进一步模仿互联网：
1、让产品的核心竞争力是软件，是可升级的软件
2、让产品连上互联网，可以全息数据收集，可以随时升级更新软件
3、让产品不以硬件为主要利润源，还是羊毛出在狗身上：人气流量广告、娱乐游戏虚拟装备、数据信息服务
4、让产品通过互联网进行营销、销售、客服、天使用户参与全程
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